Manager und die Trugschlüsse

Manager und die Trugschlüsse – Verwechslungen in intelligente Entscheidungen verwandeln

Starten wir mit einer Wahrheit über den Autor dieses Textes: Ich wiege meist um die 105 Kilo. Mal ein bisschen drunter, mal ein bisschen drüber. Und wenn es, sagen wir, eher Richtung 110 Kilo geht, findet mein Gehirn erstaunlich schnell plausible Erklärungen: Dieses T-Shirt war eh immer schon ein bisschen enger als die anderen. Das Foto ist aber aus einer ganz ungünstigen Perspektive aufgenommen. Und überhaupt, so dick sehe ich gar nicht aus. Das alles mag maximal plausibel klingen, vor allem für mich selbst. Es ist nur leider nicht wahr. Die Wahrheit ist schlicht: bei gutem Essen sage ich zu selten nein. Und damit sind wir mitten im Thema: Wir verwechseln ständig, was plausibel scheint, mit dem, was wahr ist. Unser Gehirn ist darauf programmiert, Zusammenhänge zu sehen, besonders an Stellen, an denen es keine gibt. Das fühlt sich sicher an, es beruhigt und erspart uns die unbequeme Auseinandersetzung mit einer Realität, die vielleicht weniger angenehm ist. Weil Routinen und Gewohnheiten vertraut wirken, gelten sie schnell als „richtig“. Dabei gibt es, außerhalb der Mathematik, kaum ein objektives Richtig oder Falsch, sondern vor allem Dinge, die sich wahr oder falsch anfühlen, weil wir sie eben so oder so gewohnt sind. Genau das macht Plausibilität, in diesem Zusammenhang, so gefährlich. Denn, Plausibilität ist ein großartiger Geschichtenerzähler, aber ein miserabler Entscheidungsfinder. Ein gutes Beispiel dazu liefert das Lotto-Spiel. Viele Menschen vermeiden Reihen wie 1-2-3-4-5-6, weil sie überzeugt sind: „So etwas wird doch niemals gezogen.“ Das klingt tatsächlich plausibel denn, Ordnung wirkt in einer chaotischen Welt verdächtig. Wahr ist jedoch: Jede Zahlenkombination hat exakt dieselbe Wahrscheinlichkeit. Mit 1-2-3-4-5-6 die Lotto-Millionen abzuräumen wäre also genauso unwahrscheinlich, wie mit jeder anderen „wild gemischten“ Reihe. Unser Gehirn verknüpft Muster mit Wahrscheinlichkeit und verwechselt dabei Gefühl mit Fakt.

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Genau hier greift die Elefant-und-Reiter-Theorie, eine wunderbare Metapher und psychologische Erklärung menschlicher Verhaltensweisen: Menschen sind permanente Doppel-Systeme, bestehend aus einem Reiter (Logik) auf einem Elefanten (Emotion). Der Elefant steht für unseren schnellen, schützenden, gewohnheitsgetriebenen Anteil: stark, impulsiv, Stabilität und Ausrichtung. Der Reiter ist der langsame, rationale Teil, der Pläne macht, abwägt und zu steuern versucht. Doch wenn der Elefant in uns schon losläuft, helfen auch die besten Argumente des Reiters wenig. Das ist die eigentliche Gefahr: Der Elefant sucht stets nach Stabilität und folgt dabei der Gewohnheit und somit meist der Plausibilität. Und diese bedeutet eben nicht zwingend Wahrheit oder Logik. Routinen und Gewohnheiten fühlen sich verlässlich an und bilden die Summe unserer Erfahrungen, auch wenn sie längst nicht mehr funktionieren. Trugschlüsse und Paradoxien: Wiederkehrende Verwechslungen Wenn wir von Trugschlüssen und Paradoxien sprechen, denken viele sofort an „Fehler“ oder fühlen sich ertappt. In Wahrheit sind es Verwechslungen. Verwechslungen, denen wir alle, immer wieder, unterliegen. Wir verwechseln gelernte Narrative, unsere Glaubenssätze, mit echter Realität. Wir verwechseln das Gefühl von Sicherheit mit tatsächlicher Stabilität. Ein Trugschluss ist ein psychologisches Denkmuster. Er entsteht oft aus Routine, Angst oder Selbstschutz und führt dazu, dass wir inkorrekt schlussfolgern. Ein klassisches Beispiel ist der Spieler-Trugschluss. Im Casino, beim Roulette, nachdem die Kugel mehrmals hintereinander auf Schwarz fiel, denken wir: „Jetzt muss aber Rot kommen.“ Nur die Kugel erinnert sich wohl kaum daran, dass sie zuvor mehrfach auf Schwarz gelandet war. Jeder Wurf ist ein unabhängiges Ereignis. Unser Gehirn liebt es jedoch, hier einen Zusammenhang zu erfinden und verwechselt dabei voneinander abhängige mit voneinander unabhängigen Ereignissen. Diese Verwechslung ist auch im Management ein weit verbreitetes Denkmuster, nur tarnt es sich da anders. „Jetzt haben wir schon so viel Zeit in dieses Projekt gesteckt, das muss bald erfolgreich werden“ oder „Kollege Klaus verdient so viel Geld, der muss das doch wissen.“ Eine Paradoxie hingegen ist ein struktureller Widerspruch im System. Sie entsteht, wenn Regeln, Routinen und Erwartungen auf die Realität treffen oder sich dabei etwas verkantet. Ein weltbekanntes Beispiel liefert William Goldings Roman Herr der Fliegen. Das Buch traf den pessimistischen Zeitgeist der 1950er-Jahre perfekt: „Menschen sind im Kern schlecht.“ Golding selbst, ein Alkoholiker, dessen wiederkehrende Gewaltausbrüche selbst vor seiner eigenen Familie keinen Halt machten, schrieb ein ideologisch gefärbtes Szenario, das bis heute als „Realismus“ verkauft wird. Nur: Es ist reine Fiktion.

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Feldstudien und echte Fälle von gestrandeten Jugendlichen zeigen das Gegenteil: Kooperation statt Mord und Chaos. 1965 beispielweise, strandeten tatsächlich sechs Jungen für 15 Monate auf der unbewohnten Insel ʻAta. Sie bauten einen Garten, ein Wasserreservoir und sogar eine Schule. Sie pflegten einander, hielten zusammen und blieben bis ins hohe Erwachsenenalter eng befreundet. Fast jeder kennt das fiktive Buch Herr der Fliegen mit all seinen Schrecken. Die reale Story der sechs Jungen aus Tonga hingegen ist nur wenigen Menschen bekannt. Paradox also, eine erfundene Geschichte prägt unser Denken über die menschliche Natur stärker als die belegbare Realität. Und genau hier zeigt sich das Wesen einer Paradoxie: Was uns wahr vorkommt, hat oft weniger Substanz als das, was tatsächlich stimmt. Ein ebenfalls weit verbreitetes und tief in der menschlichen Natur verankertes Beispiel, ist das Präventions-Paradoxon. Gute Führung verhindert Probleme, bevor sie entstehen und bekommt gerade deshalb wenig Aufmerksamkeit oder Anerkennung. In der Covid-Pandemie hat Virologe Christian Drosten dieses Phänomen anschaulich erklärt: Geschäfte schließen, Kontakte reduzieren, zu Hause bleiben. Hinterher hörte man: „War doch alles gar nicht nötig und total übertrieben.“ Dass, zumindest in Deutschland, wenig passiert ist, war gerade der Beweis, dass die Prävention wirkte. Jaja, hören Sie auf, war doch alles zu viel. Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Auch hier verwechseln wir wieder abhängige mit unabhängigen Ereignissen und landen zurück bei unserem roten Faden: Wir machen aus Plausibilität unsere vermeintliche Wahrheit. Liedermacher und Meister der bildhaften Sprache, Rainald Grebe, stellt in einem seiner ironisch-sozialkritischen Songs die Frage: „Wer liegt auf Malle besoffen am Stand, mit seinem gesunden Menschenverstand?“ Und antworte dann selbst: „Das Volk!“ Ja, das fasst es eigentlich ganz gut zusammen. Kognitive Verzerrungen treffen jeden, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Intelligenz Paradoxien und Trugschlüsse rütteln an unserem Wunsch nach Klarheit und Kontrolle. Sie machen Angst, fühlen sich unbequem an und deshalb schieben wir sie gern weg, reden sie klein oder tun so, als gäbe es sie nicht. Doch egal, wie gebildet oder erfahren jemand ist: Bei Paradoxien und Trugschlüssen sitzen wir alle im selben Boot. Genau hier setzt Daniel Kahneman an. Der Nobelpreisträger zeigte, wie stark unser Denken von kognitiven Verzerrungen (Biases) geprägt ist. Der Bestätigungsfehler (Confirmation Bias) beispielsweise sorgt dafür, dass wir vor

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allem nach Informationen suchen, die unsere bestehende Meinung stützen. Wer glaubt, dass ein Kollege unzuverlässig ist, findet für diese Überzeugung immer neue Beweise, selbst wenn der Kollege pünktlich liefert. Und jeder von uns wird dabei schnell zum „Fan der eigenen Theorie“. Genau das spornt dann den Bestätigungsfehler immer weiter an und alles erscheint „noch richtiger“, zumindest für uns selbst. Spätestens hier beginnt dann die Selbstsabotage, besonders in Hochphasen. Erfolge bestätigen den eingeschlagenen Kurs, Frühwarnsignale werden ignoriert, und Projekte laufen weiter, nur weil sie gestern funktioniert haben. Ausgerechnet in Zeiten des größten Erfolgs werden so oft wirklich dumme Entscheidungen getroffen. Ein Blick auf das Klima und die politische Debatte drumherum zeigt, wie präsent diese Selbstsabotage aktuell im Großen ist. Dazu kommt die Verfügbarkeitsverzerrung (Availability Bias): Wir überschätzen das, was laut und sichtbar ist. Gleichzeitig unterschätzen wir, was leise und wahrscheinlicher wäre. Kaum etwas zeigt das so eindrucksvoll wie die Angst vorm Fliegen. Jeder Absturz schafft es in die Nachrichten, brennt sich ins kollektive Gedächtnis ein. Seltene Katastrophen dominieren unsere Wahrnehmung wesentlich stärker als alltägliche Risiken wie Autounfälle oder lebensgefährliche Herz-Kreislauferkrankungen durch Übergewicht. Ein anderes, häufig auftretendes Muster ist der Ankereffekt (Anchoring). Ein einzelner Ausgangspunkt bestimmt unsere Sicht, egal, wie zufällig gewählt, oder aus der Luft gegriffen er ist. Setzen Sie in Verhandlungen, nahezu beiläufig, einen Wert an, beispielsweise „da sparen sie locker 5.000 Euro“. Dann steht er da, der Wert, und man denkt nicht mehr über den eigentlichen Preis nach, sondern freut sich, was man doch für ein geniales Schnäppchen gemacht hat. Ja, wir sparen uns irgendwann alle reich, ganz sicher. Oder? Auch der Fußballverein meines Herzens liefert seit Jahren ein Paradebeispiel des Ankereffekts: Seit der Ära Jürgen Klopp wird jeder neue BVB-Trainer am Maßstab „Kloppo“ gemessen. Unbewusst klebt der Vergleichspunkt fest und blockiert den Blick nach vorn. Vergleichen ist ohnehin kein guter Ratgeber. Erst recht nicht bei der Entscheidungsfindung. Meist schmälert ein Vergleich das Alte und nimmt dem Neuen jede Chance. Fazit: Intelligente Entscheidungen brauchen mehr Mut als Plausibilität Führung bedeutet, die unbequemere Wahrheit auszuhalten und sie in intelligentere Entscheidungen zu verwandeln. Weder Reiter noch Elefant können ohne einander Klarheit schaffen. Im permanenten Zusammenspiel, liebevoll und intelligent, führen sich beide, gegenseitig, durch den Dschungel der Paradoxien und Trugschlüsse. Dafür braucht es Mut und die Bereitschaft, insbesondere eigene Denkmuster, immer wieder infrage zu stellen.

Manager und die Trugschlüsse – Verwechslungen in intelligente Entscheidungen verwandeln

Manager, die dieses moderne Selbstmanagement beherrschen, entscheiden mit Kopf und Bauch, nicht blind, sondern bewusst. Sie hören die Geschichten, die die Plausibilität erzählt und wissen: Das sind eben nur Geschichten. Und ja, auch wenn mir mein Gehirn, zusammen mit dem Spiegel im Bad, manchmal etwas anderes einzureden versucht, am Ende gewinnen Realität und Wahrheit. Immer.