Arbeitsweisen
Gutes Feedback muss sich nicht immer gut anfühlen. Warum wertschätzende Konfrontation ein Vertrauensbeweis sein kann – und wir andere Menschen brauchen, um die Wirkung unserer eigenen Muster zu erkennen.
„Ich inspiriere und motiviere andere mit meinen Feedbacks.“
Das klingt nach einer ziemlich guten Führungskraft.
Nach jemandem, der Stärken erkennt, Menschen aufbaut und nach einem Gespräch dafür sorgt, dass alle ein bisschen motivierter an ihren Arbeitsplatz zurückkehren.
Und natürlich kann genau das gemeint sein.
Es könnte aber auch sein, dass unser Elefant im Laufe der Zeit etwas anderes gelernt hat:
Positives Feedback ist angenehm. Für den anderen – und für mich.
Also loben wir. Bestärken. Formulieren möglichst wertschätzend. Und gehen schwierigen Beobachtungen lieber ein bisschen aus dem Weg.Schließlich wollen wir niemanden demotivieren.
Nur: Ist das wirklich Wertschätzung?
Oder manchmal einfach eine ausgesprochen höfliche Form der Konfliktvermeidung?
Das ist ihm kaum vorzuwerfen.
Positive Rückmeldungen fühlen sich gut an. Kritik dagegen kann ziemlich schnell unser elefantöses Territorium betreten.
Plötzlich geht es nicht mehr nur um eine Beobachtung.
Es geht um mich.
Um meine Kompetenz.
Meine Leistung.
Vielleicht sogar um mein Selbstbild.
Aus:
„Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten drei Meetings Entscheidungen immer wieder vertagt hast.“
wird innerlich erstaunlich schnell:
„Du hältst mich für entscheidungsschwach.“
Unser Reiter könnte an dieser Stelle ganz nüchtern prüfen, was eigentlich gesagt wurde.
Unser Elefant ist möglicherweise schon einen Schritt weiter.
TÖRÖÖ.
Das erklärt vielleicht auch, warum wir beim Feedbackgeben manchmal vorsichtiger werden, als es der Sache guttut.
Denn wir kennen diesen Mechanismus nicht nur von uns selbst.
Wir ahnen, was beim anderen passieren könnte.
Also machen wir die Rückmeldung etwas freundlicher. Dann noch etwas freundlicher.
Bis von der eigentlichen Beobachtung kaum noch etwas übrig ist.
„Feedback ist nicht automatisch wertschätzend, nur weil es angenehm klingt.“
Vielleicht liegt genau hier eine unserer typischen Verwechslungen.
Wir verbinden Wertschätzung mit Zustimmung, Lob und positiver Bestärkung.
Konfrontation klingt dagegen nach Konflikt. Dabei können beide ziemlich gut zusammenpassen.
Wertschätzende Konfrontation bedeutet für mich nicht, jemandem möglichst elegant zu erklären, was er alles falsch macht. Auch bei konstruktiver Kritik geht es darum, konkrete Beobachtungen und deren Wirkung anzusprechen, statt den Menschen als Person zu bewerten.
Sie bedeutet:
Ich nehme dich ernst genug, dir zu sagen, was ich wahrnehme.
Auch dann, wenn es unangenehm sein könnte.
Ich beschreibe eine Beobachtung, statt ein Urteil über dich zu fällen.
Ich stelle meine Wahrnehmung zur Verfügung, statt sie zur Wahrheit zu erklären.
Und ich traue dir zu, selbst etwas damit anzufangen.
Das ist etwas anderes als:
„Du musst dich ändern.“
Es ist eher:
„Ich sehe etwas, das für dich interessant sein könnte. Wollen wir gemeinsam draufschauen?“
Das Schwierige an unseren Gewohnheiten ist nämlich:
Wir sind ziemlich nah dran. Sehr nah sogar.
Viele unserer Verhaltensmuster funktionieren automatisch. Genau deshalb sind sie so praktisch.
Wir müssen nicht morgens neu überlegen, wie wir auf Kritik reagieren, wie wir Meetings führen oder was wir tun, wenn jemand unsere Entscheidung infrage stellt.
Unser Elefant kennt das Programm.
Das spart Energie.
Es macht es aber gleichzeitig ziemlich schwierig, die Wirkung des eigenen Verhaltens zu erkennen.
Vielleicht halte ich mich für besonders gründlich. Andere erleben mich als jemanden, der Entscheidungen unnötig hinauszögert.
Vielleicht möchte ich meinem Team möglichst viel Freiheit geben. Andere erleben fehlende Orientierung.
Vielleicht verstehe ich mich als besonders direkt. Andere überlegen bereits sehr genau, welche Themen sie mir besser nicht erzählen.
Keine dieser Wahrnehmungen muss automatisch die Wahrheit sein.
Aber jede davon könnte eine interessante Information enthalten.
„Manche Wirkungen unseres Verhaltens können wir selbst gar nicht sehen. Dafür brauchen wir andere.“
Und damit wird Feedback plötzlich zu etwas anderem.
Wenn mir jemand eine unangenehme Beobachtung mitteilt, könnte ich sie als Angriff verstehen.
Oder ich könnte zunächst davon ausgehen:
Da riskiert gerade jemand etwas.
Mein Gegenüber weiß schließlich nicht genau, wie ich reagieren werde.
Verteidige ich mich?
Erkläre ich, warum das alles ganz anders ist?
Schieße ich zurück?
Oder bin ich tatsächlich neugierig?
Je häufiger Menschen erleben, dass wir ehrliches Feedback verteidigen, relativieren oder persönlich nehmen, desto vorsichtiger werden sie vermutlich.
Und irgendwann bekommen wir vielleicht nur noch die Rückmeldungen, die unser Elefant besonders gerne hört.
Das fühlt sich angenehm an.
Für Führungskräfte kann es allerdings ziemlich gefährlich werden.
Denn je höher wir in einer Hierarchie stehen, desto wichtiger wird die Frage:
„Erfahre ich eigentlich noch, wie mein Verhalten auf andere wirkt?“
Damit liegt die Verantwortung für gutes Feedback nicht allein beim Sender.
Natürlich sollte eine Rückmeldung konkret, respektvoll und nachvollziehbar sein. Aber auch der Empfänger gestaltet die Feedbackkultur.
Wenn ich ehrliche Rückmeldungen möchte, muss ich zeigen, dass ich sie aushalten kann.
Vielleicht sogar mehr als das:
Dass ich sie gebrauchen kann.
Ein einfaches
„Danke, ich denke darüber nach.“
kann manchmal wirkungsvoller sein als eine fünfminütige Erklärung, warum die Beobachtung eigentlich gar nicht stimmen kann.
Das bedeutet nicht, dass jedes Feedback richtig ist. Wir müssen nicht jede Fremdwahrnehmung übernehmen. Aber wir können sie zunächst einmal untersuchen.
Unser Reiter darf prüfen.
Unser Elefant muss nicht sofort sein Territorium verteidigen.
Und dann kommen wir wieder zu unserer Skala.
Vielleicht bekomme ich eine Rückmeldung zu einem Verhalten, das mir eigentlich ziemlich vertraut ist.
Dann könnte ich fragen:
Wie gut funktioniert dieses Muster aktuell – von 0 bis 10?
Eine 8? Dann gibt es vielleicht wenig Grund, grundsätzlich etwas zu verändern.
Eine 6? Vielleicht lohnt sich genaueres Hinschauen.
Eine 4? Dann wäre es interessant herauszufinden, warum ich an diesem Verhalten eigentlich noch so konsequent festhalte.
Und vielleicht stellen wir dabei fest:
Das Muster hat einmal sehr gut funktioniert. Nur seine Wirkung passt heute nicht mehr zu dem, was wir eigentlich erreichen möchten.
Das macht das alte Verhalten nicht falsch.
Es macht die neue Information wertvoll.
Für Führung bedeutet das aus meiner Sicht zweierlei.
Führungskräfte müssen Feedback geben können.
Aber vielleicht noch wichtiger:
Sie müssen Feedback empfangen können.
Denn eine Organisation, in der Führungskräfte ständig erklären, wie wichtig Offenheit ist, gleichzeitig aber bei jeder kritischen Rückmeldung in Verteidigung gehen, lernt ziemlich schnell.
Nicht durch Leitbilder.
Sondern durch Erfahrung.
Menschen beobachten sehr genau, welches Feedback tatsächlich willkommen ist. Psychologische Sicherheit bedeutet dabei gerade nicht, Sicherheit mit Harmonie zu verwechseln. Entscheidend ist vielmehr, ob auch kritische Beobachtungen ausgesprochen werden können.
Deshalb könnte eine der interessantesten Führungsfragen vielleicht gar nicht lauten:
„Gebe ich meinen Mitarbeitenden genug Feedback?“
Sondern:
„Was passiert eigentlich, wenn mir jemand Feedback gibt, das ich nicht hören möchte?“
Die Antwort darauf sagt vermutlich ziemlich viel über die tatsächliche Feedbackkultur aus.
Und damit zurück zum Ausgangssatz:
„Ich inspiriere und motiviere andere mit meinen Feedbacks.“
Vielleicht ist das ein schönes Ergebnis.
Aber vielleicht sollten wir es gar nicht zum wichtigsten Ziel machen.
Gutes Feedback muss uns nicht immer motivierter zurücklassen.
Manchmal macht es uns nachdenklich.
Manchmal irritiert es.
Manchmal müssen wir eine Nacht darüber schlafen.Und manchmal erkennen wir erst viel später, warum uns eine bestimmte Rückmeldung so beschäftigt hat.
Das ist nicht unbedingt ein Zeichen für schlechtes Feedback.
Vielleicht war es genau die Information, die unser Reiter brauchte und unser Elefant zunächst überhaupt nicht hören wollte.
„Gutes Feedback bestätigt uns nicht nur in dem, was wir schon wissen. Es hilft uns, etwas zu erkennen, das wir allein vielleicht nicht gesehen hätten.“
Vielleicht sind wir deshalb dann wirklich gut im Umgang mit Feedback, wenn wir beides können:
Ehrlich sagen, was wir wahrnehmen.
Und neugierig bleiben, wenn andere dasselbe mit uns tun.
Denn wertschätzende Konfrontation bedeutet nicht, weniger freundlich miteinander umzugehen.
Sie bedeutet vielleicht sogar das Gegenteil:
Den anderen ernst genug zu nehmen, um ehrlich mit ihm zu sein.
Torsten Adamski ist Organisations- und Team-Entwickler bei der Holism GmbH und begleitet Teams und Führungskräfte in Veränderungsprozessen.
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