Arbeitsweisen
Regeln geben Orientierung und schaffen Sicherheit. Doch was passiert, wenn aus hilfreichen Vereinbarungen unbewusste Gewohnheiten werden? Warum gute Regeln Verantwortung ermöglichen sollten, statt nur Gehorsam zu organisieren.
„Transparente Regeln sind notwendige Orientierungshilfen in der Zusammenarbeit.“
Klingt vernünftig.
Eigentlich sogar so vernünftig, dass man kaum widersprechen möchte.
Wo Menschen zusammenarbeiten, brauchen sie schließlich Orientierung. Wer darf was entscheiden? Was erwarten wir voneinander? Was geht – und was geht nicht? Regeln schaffen Klarheit und im besten Fall auch Sicherheit.
Nur: Was verstehen wir eigentlich unter einer guten Regel?
Eine Vorschrift, an die sich alle halten?
Eine Grenze, die niemand überschreiten darf?
Oder eine gemeinsam getroffene Vereinbarung, die uns hilft, Verantwortung zu übernehmen?
Das klingt zunächst nach Wortklauberei.
Für unseren Elefanten und unseren Reiter kann es aber einen ziemlich großen Unterschied machen.
Der unbewusste Elefant hat eine durchaus sympathische Eigenschaft: Er versucht, sich in seiner Umgebung zurechtzufinden.
Dafür sind Regeln ziemlich praktisch.
Wenn ich weiß, was richtig und falsch, erlaubt und verboten oder erwünscht und unerwünscht ist, muss ich nicht jede Situation neu bewerten.
Also lernen wir.
So macht man das hier.
So macht man das hier nicht.
Das gehört sich.
Das gehört sich nicht.
Und irgendwann müssen diese Regeln noch nicht einmal irgendwo stehen. Sie werden zu Gewohnheiten.
Mein eigener Elefant könnte beispielsweise die anstrengende Angewohnheit entwickeln, sich besonders gewissenhaft an sämtliche Verbote zu halten. Schließlich möchte ich vorbildlich wirken, niemandem auf die Füße treten und respektvoll mit anderen umgehen.
Klingt erst einmal ziemlich gut.
Bis niemand mehr weiß, warum wir etwas eigentlich so machen.
„Aus Orientierung kann erstaunlich schnell Gehorsam werden.“
Hier lohnt sich eine kleine Entwechslung.
Regeln können Grenzen setzen. Natürlich.
Aber gute Regeln können noch etwas anderes: Sie schaffen einen gemeinsamen Rahmen, innerhalb dessen Menschen selbstständig handeln können. Genau diesen Gedanken greift auch die Deutsche Gesellschaft für Personalführung auf: Gemeinsam ausgehandelte Rahmenbedingungen können individuelle Freiräume ermöglichen und gleichzeitig die gemeinsame Verantwortung im Team stärken.
Der Unterschied ist wichtig.
Ein Verbot sagt: „Das darfst du nicht.“
Eine gute Regel kann dagegen sagen:
„Das ist der Rahmen, in dem du entscheiden kannst.“
Im zweiten Fall bekommt unser Reiter deutlich mehr zu tun.
Denn dann geht es nicht darum, eine Vorgabe möglichst fehlerfrei zu befolgen. Wir müssen verstehen, warum die Regel existiert, was sie ermöglichen soll und welche Verantwortung daraus für uns entsteht.
Vielleicht liegt genau darin eine wichtige Funktion transparenter Regeln: Sie machen aus unbewussten Erwartungen gezielte Ansprüche.
Nicht mehr: „Das müsste doch eigentlich klar sein.“
Sondern: „Darauf haben wir uns verständigt.“
Das ist ein ziemlich großer Unterschied.
Organisationen bestehen nämlich nicht nur aus offiziellen Regeln.
Daneben gibt es eine zweite Kategorie.
Die Regeln, die „man einfach kennt“.
Wer in diesem Meeting zuerst spricht.
Wessen Meinung am Ende doch etwas mehr zählt.
Wer eine Deadline verschieben darf.
Wer zu spät kommen kann, ohne dass jemand etwas sagt.
Welche Fehler bei wem toleriert werden.
Und welche Themen man besser gar nicht erst anspricht.
Diese Regeln stehen selten im Intranet.
Trotzdem können sie mächtiger sein als so manche Prozessbeschreibung.
So entstehen Gewohnheitsrechte, Privilegien und Erwartungen, über die niemand bewusst entschieden hat.
Und genau hier wird es für Zusammenarbeit schwierig:
Offizielle Regeln versprechen Klarheit, während die tatsächlich gelebten Regeln etwas ganz anderes erzählen.
Dann ist zwar vieles geregelt.
Aber wenig geklärt.
Vielleicht sollten wir Regeln deshalb weniger danach beurteilen, wie konsequent sie eingehalten werden.
Sondern danach, was sie mit den Menschen machen, die innerhalb dieser Regeln arbeiten.
Fördern sie Verantwortung?
Schaffen sie Sicherheit?
Erleichtern sie Entscheidungen?
Machen sie Zusammenarbeit berechenbarer?
Oder sorgen sie vor allem dafür, dass niemand mehr hinterfragt, warum etwas eigentlich so gemacht wird?
Das lässt sich ziemlich gut beobachten.
Wenn bei jeder ungewöhnlichen Situation zuerst die Frage kommt:
„Dürfen wir das überhaupt?“
… könnte der Rahmen möglicherweise zu eng sein.
Wenn dagegen jeder macht, was er möchte, und hinterher fünf unterschiedliche Erwartungen aufeinanderprallen, fehlt vielleicht genau dieser Rahmen.
Gute Regeln liegen irgendwo dazwischen.
Sie geben genügend Orientierung, damit nicht jede Situation neu ausgehandelt werden muss. Und genügend Freiheit, damit Menschen Verantwortung übernehmen können.
Spätestens hier kommen wir wieder zu einer Frage, die ich ausgesprochen hilfreich finde.
Nicht: Ist unsere Regel richtig oder falsch?
Sondern: Wie gut funktioniert sie eigentlich?
Vielleicht wieder auf einer Skala von 0 bis 10.
Eine 9? Großartig. Dann sollten wir vermutlich nicht allzu viel daran herumoptimieren.
Eine 6? Auch nicht schlecht. Aber vielleicht gibt es etwas, das wir verbessern können.
Eine 3? Dann wäre es zumindest interessant herauszufinden, warum wir uns eigentlich noch daran halten.
Und manchmal lautet die ehrliche Antwort:
Weil wir das schon immer so gemacht haben.
Unser Elefant nickt zufrieden.
Unser Reiter könnte an dieser Stelle vielleicht noch einmal nachfragen.
Das bedeutet übrigens nicht, dass wir uns ab morgen begeistert über jede Vereinbarung hinwegsetzen sollten. Aber ein Regelverstoß kann interessant sein.
Denn wenn Menschen eine Regel immer wieder umgehen, kann das natürlich an den Menschen liegen.
Es kann aber auch an der Regel liegen.
Vielleicht passt sie nicht mehr zur Realität.
Vielleicht verhindert sie vernünftiges Arbeiten.
Vielleicht ist ihr Sinn niemandem mehr klar.
Oder vielleicht existiert neben der offiziellen Regel längst eine zweite, inoffizielle Variante.
Dann wäre der Regelverstoß nicht nur ein Problem.
Er wäre auch eine Information.
„Manchmal zeigt uns gerade die Regel, die ständig gebrochen wird, wo eine Organisation genauer hinschauen sollte.“
Das gefällt unserem Elefanten möglicherweise weniger.
Für unseren Reiter ist es ausgesprochen nützlich.
Führung bedeutet deshalb nicht nur, Regeln festzulegen und deren Einhaltung sicherzustellen. Führung muss auch immer wieder überprüfen, ob die bestehenden Regeln noch das ermöglichen, wofür sie einmal geschaffen wurden.
Das erfordert ein bisschen mehr als Konsequenz. Es braucht Gespräche. Es braucht die Bereitschaft, unausgesprochene Erwartungen sichtbar zu machen.
Und manchmal braucht es auch den Mut, eine Regel abzuschaffen, die längst niemand mehr vernünftig erklären kann.
Dabei könnten ein paar Fragen helfen:
Welche unserer Regeln schaffen tatsächlich Orientierung?
Welche existieren hauptsächlich aus Gewohnheit?
Wo gelten offiziell dieselben Regeln, praktisch aber unterschiedliche?
Welche Regel hilft Menschen, Verantwortung zu übernehmen?
Und welche nimmt ihnen Verantwortung ab?
Das sind keine Fragen gegen Regeln. Im Gegenteil. Sie nehmen Regeln ernst.
Als Doppelsystem haben wir immer mehrere Möglichkeiten.
Wir können eine Regel befolgen, weil wir gelernt haben, dass man das eben so macht. Oder wir können verstehen, welchen Zweck sie erfüllt, sie bewusst nutzen und überprüfen, ob sie uns noch hilft.
Beides kann von außen vollkommen gleich aussehen.
Innerlich ist es etwas völlig anderes.
Vielleicht sind wir deshalb dann am stärksten, wenn wir unsere Regeln nicht mit Wahrheiten verwechseln.
Wenn wir Gewohnheiten erkennen.
Wenn wir bereit sind, alte Vereinbarungen anzupassen.
Und wenn wir gleichzeitig ernst nehmen, dass Menschen Orientierung brauchen, um gemeinsam sicher handeln zu können.
Denn vielleicht ist das eigentliche Erfolgsgeheimnis gar nicht, möglichst gute Regeln zu haben.
Sondern eine Organisation zu schaffen, in der Menschen verstehen, warum es sie gibt.
„Gute Regeln sagen nicht nur, was wir tun sollen. Sie schaffen einen Rahmen, in dem wir wissen, wofür wir Verantwortung übernehmen können.“
Und vielleicht lohnt sich deshalb beim nächsten „Das ist bei uns eben die Regel“ eine ziemlich einfache Frage:
Hilft uns diese Regel noch – oder haben wir uns nur sehr gut daran gewöhnt?
Torsten Adamski ist Team- und Organisations-Entwickler bei der Holism GmbH und begleitet Teams und Führungskräfte in Veränderungsprozessen.
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